日本的招牌電子企業索尼公司正走向沒落。索尼公司2011會計年度的虧損額達4570億日元（57億美元）。這已經是2008年以後連續4年出現虧損。据分析，這是因為在與三星電子的競爭中失敗，又遭遇日元升值。但是，索尼、夏普、松下等日本企業處境艱難的根本原因可以在所謂“法人資本主義”的獨特的日本企業治理結构中探求一二。

◇日本法人資本主義體系下股東企業不參與經營

不同國家的企業戰略和行動之所以不同，雖然是因為各國環境和文化等存在差异，但治理結构的差异也是一個原因。所謂“治理結构(Governance Structure)”是指體現企業主人是誰的結构。從治理結构的觀點來看，美國屬於股東為企業主人的“股東資本主義”。因此，比起銷售額和市場占有率，企業更關心利潤和股价。而韓國屬於“所有者資本主義”。企業戰略和行動由所有者的興趣和指示決定。

日本的治理結构不同於美國和韓國。日本采取的模式是不同企業互相持有企業股份的“法人資本主義”。也就是說，企業主人是其他企業。

這是因為日本企業不是以特定所有者的血緣關系為基礎持有股票，而是在廣義上的家族（日本稱之為“いえ”）范圍內，相關企業聚在一起，股份共同持有。二戰後日本大企業集團被強行解散，因此，企業之間相互持有股份的現象加劇，鞏固了法人資本主義體系。

在法人資本主義體系下，一個企業不會過分參與自己作為股東的其他公司的經營。這是因為股份分散，而且對方公司也持有自己公司的股份。他們只會在公司陷入存亡危機時參與經營。目的是防止股票成為廢紙。日本稱其為“最後審判者”的職能。几年前三菱汽車曾因質量問題而面臨破產危機，此前從不參與經營的三菱集團有關負責人聚在一起拯救了三菱汽車。也就是說，三菱汽車的股東企業行使了作為最後審判者的支配力。

◇日企勞動者具有主人意識，經營者只挂名

日本的法人資本主義還具有所謂工人資本主義的另一個特點。由於法人股東不行使影響力，公司變成了沒有主人的公司，結果只能是雇佣勞動者發揮巨大影響力。因此在日本企業中，勞動者具有主人意識並認真工作。這一點是韓國企業和日本企業之間的巨大差异。在日本企業中，經營者和雇佣勞動者之間的工資差距不大，而且勞資之間非常和諧，這都是因為工人資本主義體系。經營者不能隨意解雇下屬管理人員或普通勞動者，在很大程度上也是因為工人資本主義體系。

另外，日本的企業經營者只是公司的臉面，主要決策都交給相關管理人員和現場干部。這种模式在日本被稱為“主君經營”。

在主君經營模式下，企業決策方式不是“自上而下(top down)”，而是“自下而上(bottom up)”或中層管理者發揮巨大作用的“由中而上而下(middle up down)”。也就是說，現場或中層管理者進行實質性決策。就日式經營方式而言，雖然做出決策後具有強大推進力並可以迅速實行，但決策之前需要很長時間。

◇日企經營模式在危機中成為障礙

這种經營模式在日本經濟穩定增長時期成為巨大力量。這是因為企業目標清晰，經營層和職員們團結一心向著一個方向邁進。尤其是勞資關系方面，不像韓國、美國那樣形成對立關系，而是建立了合作關系、同志關系，從而為提高生產效率和改善質量做出了巨大貢獻。

但是，像最近這种全球競爭激化、危機四起的經營環境中，日本企業的經營模式沒有發揮任何積极作用。經營者本應發揮更加強大的領導力積极克服危機，但他們沒有做到。尤其是需要做出迅速決策和大膽投資決定的時候，日本企業屢次錯失良機。因此，索尼、松下、夏普、爾必達、東京電力等日本著名企業陸續陷入困境。

近來，部分日本企業開始嘗試改變。但很多經營者可能是因為年邁而不愿改革，管理人員也缺乏在晉升過程中發揮領導力的經驗，所以猶豫不決。偶爾有年輕經營者成為接班人，但在眾多前輩的眼皮底下，很難發揮領導力。

◇韓式所有者資本主義利用超強領導力克服危機

和日本相比，韓國企業的治理結构比較适合最近的經營環境。這是因為所有者憑借強大的領導力經營企業。因此，韓國企業以迅速、大膽的決策為武器，在世界市場上碩果累累。尤其是源自美國的金融危機和源自歐洲的財政危機爆發後，韓國企業和日本企業之間的成果差距更加明顯。

但是，這种模式的最大劣勢在於，如果所有者決策錯誤，整個企業就會陷入危機。因為權力集中在所有者手中，實際上沒有牽制手段。當然，在經歷各种錯誤決策後，韓國企業也具備了輔佐所有者的體系。戰略企划室等參謀機构的職能得到加強，專門經營者不斷成長，輔佐所有者。但是，韓式所有者資本主義若想進一步發展，必須進一步加強所有者輔佐體系。

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